Cuando todo es urgente, la prospectiva es lo primero que se abandona. Y es, exactamente ahí, cuando más se necesita.
Existe una paradoja recurrente: cuanto más incierto y urgente se vuelve el contexto, más tienden las organizaciones a abandonar el pensamiento de largo plazo y concentrarse en sobrevivir el próximo mes. Es una reacción comprensible, y también un error, porque la prospectiva estratégica en tiempos de crisis es más necesaria, no menos, que en la calma.
La crisis no es el momento de dejar de mirar lejos
Una crisis acelera cambios que hubieran tardado años y abre ventanas de oportunidad que se cierran rápido. Una organización que solo administra la urgencia corre el riesgo de sobrevivir el corto plazo y perder, sin darse cuenta, el rumbo de mediano plazo. Peter Schwartz, en "El arte de la visión de largo plazo", lo planteó con claridad: los escenarios no sirven para adivinar el futuro, sino para estar preparado ante varios futuros posibles, y eso vale sobre todo cuando el terreno se mueve.
Escenarios que se actualizan más rápido
En tiempos estables, revisar los escenarios cada trimestre alcanza. En una crisis, el radar de señales exige actualizarse mucho más seguido, porque las condiciones que activan un escenario u otro pueden moverse en semanas. El desafío es sostener, en paralelo a la urgencia, un espacio protegido de pensamiento estratégico, aunque sea reducido.
Mi mirada
El Sistema A360 que desarrollé nació justamente de esta convicción: anticipar no es un lujo de tiempos tranquilos, es una disciplina que se sostiene sobre todo cuando todo empuja a mirar solo lo inmediato. En mi experiencia, las organizaciones que atraviesan una crisis manteniendo, aunque sea de forma acotada, un ejercicio de prospectiva, salen con mejor comprensión de sus vulnerabilidades y con escenarios más robustos que antes. Esa es, para mí, la diferencia entre una organización resiliente y una que apenas sobrevive: la primera nunca dejó de mirar lejos.
